Pourquoi le « Corporate Venture Building » est certainement le meilleur modèle pour créer l’innovation de rupture

Cet article a initialement été écrit et publié en Anglais par Carol Menezes, Responsable marketing chez Byld, startup studio espagnol situé à Madrid. Avec l’accord de son auteur, Startup Palace en propose ici une traduction tant nous en partageons le sens et la vision. La version originale de l’article est à retrouver ici.

La mission de Byld est d’affiner un nouveau modèle d’entrepreneuriat et d’entreprises qui combine l’agilité, la flexibilité et la culture issue du monde des startups avec la force de frappe, l’expérience et les ressources des grands groupes. Tout ceci afin de créer des solutions innovantes et en rupture avec l’existant.

« Dans le nouveau monde, ce n’est pas le gros poisson qui mange le petit poisson, c’est le poisson rapide qui mange le poisson lent. »

Presque tous les secteurs et toutes les industries ont été challengés par des startups. L’ubérisation et la disruption ne constituent d’ailleurs plus seulement une menace pour les seules entreprises technologiques. Dans les faits, près de 60% des PDG s’attendent à ce qu’un concurrent non traditionnel, dont le business est orienté autour d’une technologie, entre dans leur secteur, à tout moment. Une approche proactive est donc nécessaire pour eux.

Les grandes entreprises innovent généralement dans des domaines tels que l’amélioration des processus et l’optimisation des modèles économiques. Cependant, elles sont souvent lentes à promouvoir des changements radicaux ayant un impact réel sur leurs stratégies de long terme. Ces grands groupes ont généralement des difficultés à atteindre l’horizon de réels changement en rupture avec ce qu’elle font déjà, ce que, de leur côté, les startups font parfaitement et pour plusieurs raisons comme l’agilité, la confrontation au risque ou l’utilisation de nouvelles technologies.

De nos jours, il existe de nombreuses initiatives d’innovation telles que les « accélérateurs corporates de startups », des concours voire des espaces de co-working qui permettent aux grands groupes d’être à proximité des startups. Cependant, ces initiatives ne génèrent souvent pas de résultats assez satisfaisants pour la simple et bonne raison que les startups et ces entreprises ont des objectifs incompatibles.

Selon le « McKinsey innovation framework » (schéma ci-dessous), il existe trois niveaux d’innovation: l’innovation incrémentale, l’innovation d’émergence et l’innovation de disruption. Nous avons identifié les 8 types d’initiatives d’innovation les plus courantes portées par les grandes entreprises et les avons classés à l’intérieur de ces différents niveaux afin de les comparer. Voyons comment elles s’intègrent.

Chez Byld nous aimons aller plus loin, donc nous les avons aussi comparées en six dimensions. (Il y a un glossaire à la fin de cet article, juste au cas où)

Modèles

Accélérateur / Incubateur : Les accélérateurs et les incubateurs ont des impacts similaires, c’est pourquoi nous les présentons conjointement. D’un côté, ils stimulent un changement de culture et une acculturation interne, renforçant ainsi l’image innovante de l’entreprise. D’un autre côté, en raison d’un déficit d’alignement stratégique et de coûts, les résultats issus de ces structures ne sont souvent pas assez novateurs. Enfin, selon diverses études, l’impact sur les grandes entreprises en terme de business est estimé en moyenne de sept à dix ans.

Nous croyons que ces éléments s’expliquent par le fait que les startups se trouvent profondément ancrées et intégrées dans la structure organisationnelle de la grande entreprise dans le cas des accélérateurs et incubateurs internes. Ou alors, en raison du déficit d’implication des équipes associées, dans les accélérateurs et incubateurs externes.

Étant donné qu’elles travaillent sur de nombreux projets à la fois, qu’elles fournissent des conseils à de nombreuses entités différentes, le dévouement et la motivation de l’équipe ne sont pas alignés à celui des startups dont la construction réussie exige un haut niveau d’implication.

Venture Client / Accélérateur Commercial : Les Venture Client n‘agissent pas en tant qu’investisseurs mais en tant que clients (relation client-fournisseur). Ils ont le droit d’acheter le premier produit de la startup, devenant des early-adopters ou testeurs en échange. Bien qu’il puisse y avoir un alignement stratégique fort, le grand groupe n’a aucune influence dans les décisions stratégiques ou sur la façon dont la startup est construite ou se développe. Il est intéressant pour les grandes entreprises de mener autant de ces collaborations que possible, mais elles ne doivent rien attendre de plus que le droit d’acheter leur premier produit de la startup.

Le Corporate Venture Building : Il s’agit d’une fusion-acquisition, mais à l’envers. Le Corporate Venture building vise à accélérer la croissance des startups en combinant le mieux possible, plusieurs outils. Premièrement, la startup s’aligne pleinement à la stratégie de moyen — long terme du grand groupe. Ensuite, ce processus favorise une intégration complète de la startup avec la grande entreprise une fois qu’elle grandit. Enfin, cela promeut une image innovante qui permet au projet d’attirer les meilleurs talents avec un esprit entrepreneurial. Contrairement aux fusion-acquisition, le coût est plus avantageux car tout est construit à partir d’une feuille blanche et la vitesse de commercialisation (go to market) peut potentiellement être très élevée en fonction de la rapidité avec laquelle l’entreprise prend ses décisions.

M & A: Les fusions-acquisition constituent certainement le moyen le plus rapide de gagner des parts dans un secteur stratégique et d’entrer le plus rapidement sur un nouveau marché. Cependant, l’investissement est très élevé et l’intégration est généralement très difficile car les grandes entreprises et les startups ont une culture, des processus internes et des formes d’organisation très différents, rendant l’intégration dense et lente. Ce scénario met en péril l’investissement réalisé et le travail effectué par les entrepreneurs qui ont construit et développé la startup, rendant difficile le maintien de la performance puisque le grand groupe a tendance à adapter et façonner la nouvelle entreprise crée à sa propre personnalité, ce qui cause des frictions liées à leur appartenance à deux monde différents.

Outils

Les événements comme les hackathons, les prix divers et variés, les missions de sourcing de startups ou le partage de ressources comme la cohabitation au sein d’espaces de co-working sont les formes les plus simples de collaboration entre les grandes entreprises et les startups. Elles nécessitent généralement peu d’investissements et sont souvent plus pertinents pour de l’acculturation et pour donner une image innovante que pour générer des résultats concrets sur un marché. Puisqu’il n’y a pas de structure pour leur donner une continuité adéquate, ils finissent par avoir des objectifs différents, tout en restant simplement en surface en termes d’impact réels.

Comme nous pouvons le constater, chacun des acteurs possède un niveau d’impact différent. Les grands groupes doivent définir préalablement quel niveau d’impact ils souhaitent avoir à long terme. Définir rapidement leurs objectifs stratégiques les aidera non seulement à concevoir une stratégie d’innovation efficace (et holistique), mais également à gagner du temps. Il arrive que des grands groupes commencent à travailler avec une sélection de startups avant même d’avoir fixé une stratégie claire. Dans de telles situations, une fois qu’une évaluation correcte a été mise en oeuvre, ils réalisent que ces collaborations peuvent manquer d’un objectif satisfaisant pour justifier le temps et les ressources investis.

Au bout du compte, il s’agit de comprendre les besoins de votre entreprise et l’option la plus appropriée compte tenu de vos objectifs, de votre budget et de votre agenda.

« S’agissant d’innovation de rupture, nous sommes convaincus que le Corporate Venture Building est LE modèle le plus approprié car il est pleinement aligné avec la stratégie à moyen et long terme des grands groupes, à la rapidité souhaitée de commercialisation et à la combinaison entre une volonté de risques faibles et de coûts attrayants. »

Au delà de ces aspects, ce mode de collaboration entre startup et grand groupe peut favoriser l’apprentissage interne, le passage à une culture plus entrepreneuriale des salariés, stimulant les postures de « doers » et rafraîchissant l’image de l’entreprise ce qui peut aider à retenir et à attirer les meilleurs talents.

Enfin, ayez à l’esprit que 61,7% des licornes — « le club des startups valorisées à plus de 1 milliard » — ont été financées, à un moment donné, par des grandes entreprises ce qui prouve que canaliser les ressources à travers ce modèle pourrait produire the next big thing.

« Nous voyons plus de changements advenir dans les cinq prochaines années que dans les 50 dernières »

Dan Ammann, président de General Motors