Dans un contexte de transformation du monde de l’entreprise, les Ressources Humaines sont confrontées à un double défi. D’un côté, assumer un rôle “social” visant à faire grandir les salariés tout en apaisant les relations en entreprise (ou gérer des conflits dans le pire des cas). De l’autre, participer activement à la conduite du changement, qui peut être source d’incompréhensions, de stress voire de réticences chez certains collaborateurs. Pour répondre à ces défis RH, les modèles Startups constituent de bonnes sources d’inspiration.

Les mutations s’accélèrent

On ne vous apprendra rien de nouveau en vous disant que le “monde change” et que “tout va de plus en plus vite” pour les entreprises. Mais ce n’est pas non plus inutile de le rappeler parce que les implications et les conséquences sont nombreuses et se concrétisent chaque jour un peu plus. Selon un rapport du Sénat, 65 à 70% des métiers qu’exerceront les enfants actuellement en classe de maternelle n’existent pas encore.

Ces mutations se sont opérées, et continuent de s’opérer, avec l’arrivée de nouveaux acteurs qui redistribuent les cartes sur leur marché. Les exemples sont légions mais pour n’en citer que quelques uns, Uber pour les transports, Deliveroo pour la restauration, Airbnb pour le logement ou encore les banques en ligne. Si les révolutions apportées par ces nouveaux arrivants ont autant ébranlé les entreprises et acteurs historiques de ces marchés, que ce soit en matière d’emploi ou de business model, c’est probablement parce qu’ils n’étaient pas prêts pour ces mutations. Et nous pensons très sincèrement que la clé de cette préparation réside dans une large implication des employés dans la dynamique du changement en entreprise, pour réussir à exploiter ces mutations et ne plus les subir.

Les RH au coeur des transformations

C’est ici que les Ressources Humaines ont toute leur importance notamment dans leur capacité à fédérer toutes les équipes autour d’une démarche collective. Nous sommes d’avis que le changement doit être porté par tout le monde et pas uniquement par quelques collaborateurs. Et ce n’est pas une mince affaire puisque selon la société de sondage américaine Gallup, le taux d’engagement des salariés français dans les projets d’entreprise serait parmis les moins élevés d’Europe : seulement 9 % contre 30 % aux États-Unis (ce n’est pas un pays européen, mais c’est à titre de comparaison, évidemment).

Résultat, dans l’étude “Conduire le changement : Pourquoi les efforts de transformation échouent”, publiée par Harvard Business Review, on apprend que 70 % des changements organisationnels n’atteignent pas leurs objectifs.

Il faut donc poser le cadre nécessaire et favorable à ces renouvellements. Parce que le changement entraîne souvent des réticences et peut être mal vécu par une partie des équipes. Alors comment conjuguer conduite du changement et gestion des réticences ? La réponse se trouve peut-être du côté des startups.

S’inspirer des modèles startups

En apparence, les Ressources Humaines ne sont pas le point fort des startups, notamment parce que ces fonctions apparaissent aujourd’hui assez tardivement dans l’histoire de ces dernières. Pourtant les startups nous intéressent parce qu’elles sont le reflet de la transformation de la société dont nous parlons depuis le début de cet article. Elles adoptent instinctivement, et dès leur création, de nouvelles approches riches d’enseignements pour les Ressources Humaines et les salariés de manière générale.

Redonner du sens pour changer les postures

Sur le papier, travailler dans une startup, notamment à ses débuts, n’a rien de particulièrement attrayant : c’est souvent beaucoup de travail pour un salaire assez peu élevé. Pourtant elles trouvent des ressources et des compétences de haut niveau prêtes à s’investir et au delà parce qu’elles ont été biberonnées aux discours de Steve Jobs ou de Simon Sinek : “Ce n’est pas ce que vous faites qui est important, mais pourquoi vous le faites.” Les fondateurs des startups redonnent du sens à une entreprise et une mission en exprimant clairement son “why” (sa raison d’être).

Cela constitue un premier levier de motivation collective et de changement de posture parce qu’on ne vient pas dans une startup uniquement pour gagner de l’argent ou pour tracer un plan de carrière, on y vient pour participer à la mission de l’entreprise. C’est probablement la pierre angulaire des enseignements des startups en matière de dynamique collective en entreprise.

Partager un langage commun

Nous sommes encore plus différents qu’hier dans l’entreprise. Comme l’indique un article des Echos, pour la première fois, les salariés sont composés de 5 générations différentes :

• La génération silencieuse (nés en 1945 ou avant 1945)
• Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)
• La génération X (nés entre 1965 et 1976)
• Les Millenials (nés entre 1977 et 1995)
• La génération Z (nés en 1996 ou après).

Cette multitude de générations, qui ont chacune leur paradigme, constitue un défi supplémentaire pour les RH, parce que si on veut partager le même “why”, la même croyance cela implique d’avoir un langage commun. C’est-à-dire faire en sorte que toutes les générations soient sur le même diapason pour éviter les conflits générationnels et pouvoir exploiter pleinement les compétences de chacun.

On assiste ainsi dans certaines entreprises à des cours de rattrapage pilotés par les RH pour créer des passerelles entre les générations, à des événements qui soudent les salariés au delà de leur génération.

Privilégier les cycles courts

De ce que nous avons pu observer, que ce soit en accompagnant nos clients avec Startup Palace ou par le biais de nos expériences passées, la conduite de projet en entreprise est généralement complexe. Les stratégies sont fixées sur des échelles de un, trois ou cinq ans, les projets sont planifiés sur 24 mois et il y a généralement beaucoup d’interlocuteurs impliqués dans le processus de validation. Une complexité qui peut rapidement freiner les initiatives novatrices en entreprise.

Le rôle des RH dans ces projets est capital car ils peuvent jouer cette fonction de catalyseur de la communication, de la connaissance client, ils peuvent insuffler des postures de test continu plutôt que de s’engager sur la pente raide de l’effet tunnel. L’objectif étant de challenger les cycles de gestion de projet et de prise de décision. Les projets qui patinent et s’enlisent peuvent être source de frustration voire de démobilisation. C’est pourquoi Les startups privilégient l’utilisation de cycles courts, en matière de test et de validation pour ajuster très rapidement la solution aux besoins réels.

Réaliser des itérations

Il n’existe pas de méthode empirique pour innover ou créer. Cependant, rechercher à tout prix la création d’un produit ou d’un service fini avant de le confronter à ses destinataires finaux est une erreur à notre sens. L’intuition offre de bonnes pistes de réflexion mais elle ne doit pas être le seul moteur du processus d’innovation au risque de négliger les besoins réels du marché. Même si certaines startups font aussi cette erreur, la plupart d’entre elles adopte instinctivement des méthodes itératives, qui consistent à mettre régulièrement leur solution à l’épreuve du marché et l’ajuster.

Mais n’allez pas croire non plus qu’il s’agit d’une partie de plaisir, car cette agilité est souvent subie par les startups puisqu’elles doivent trouver au plus vite leur Business Model. Et c’est là qu’est l’enseignement selon nous : un cadre inconfortable peut être favorable à la création. Innover sous contraintes permet de pivoter rapidement et d’aller à l’essentiel sans tergiverser. Le temps est généralement la ressource (et la contrainte) la plus importante pour les startups puisqu’il est étroitement lié à la quantité d’argent investie sur le projet. Reproduire ces contraintes de temps avec l’instauration d’objectifs précis à atteindre sur des étapes distinctes peut être une source d’inspiration pour mener des projets d’innovation en entreprise.

Inciter à la polyvalence

Si la polyvalence peut être perçue comme une dispersion des compétences, nous considérons qu’elle est source d’épanouissement pour les salariés en plus d’être génératrice de valeur sur les projets. La gestion des montées en compétences est traditionnellement abordée comme un cheminement logique (voire cartésien) visant à amener chaque collaborateur au sommet d’une échelle de progression. Une vision “verticale” de la montée en compétences que les startups ont challengé par une approche plus “horizontale”.

Culturellement, la polyvalence est ancrée dans l’ADN et le fonctionnement des startups. Déjà parce qu’elle permet de mener à bien des projets en équipe réduite (ce qui est assez salvateur quand on a peu de moyens) mais aussi parce qu’elle permet à chacun de gagner en autonomie. Repenser la gestion des montées en compétence, favoriser l’auto-formation et inciter à la diversification des compétences constituent aussi des leviers de changement de postures, favorables à la conduite du changement.

De ces différences qu’apportent le changement que nous vivons aujourd’hui, de ces nouvelles cultures, de ces incompréhensions peuvent naître des conflits, des tensions, des crises…

Le modèle Startup que nous venons de décrire nous inspire parce qu’il permet aux Ressources Humaines de jouer sur plusieurs tableaux en même temps :

• Apaiser les relations en améliorant la compréhension des enjeux de l’entreprise et en partageant la vision d’un monde qui change
• Porter un langage commun parce que “sans langage commun il n’y a pas d’affaires possibles” (Confucius)
• Créer des postures et des attitudes favorables au changement et à l’innovation.

Vous souhaitez vous approprier cette culture Startup pour inspirer vos collaborateurs et entamer des changements de postures ? Parlons-en !