✍️ Traduction faite par Claire CAMINATI FARBER, Responsable Communication Startup Palace
Et si on allait faire un tour du côté de l’open Innovation telle que perçue par nos voisins européens ? Fran Estevan, fondateur d’InnEurope (Valencia), a rédigé une tribune libre sur le sujet afin de présenter les différents modèles de collaborations grands groupes-startups existant et les avantages et inconvénients de ces derniers. On a pensé à ceux qui, parmi vous, ne parleraient pas espagnol et vous proposons donc ici la version française de cet article. N’hésitez pas à nous faire part de vos retours. C’est quoi au juste pour vous l’open innovation et quelles sont ses limites ?
L’open Innovation 2.0
L’idée de départ était irréfutable : dans un monde complexe et en constante évolution, l’open innovation (ou innovation ouverte) est essentielle pour que les entreprises soient à la pointe et aident les startups qui les entourent à se développer et grandir.
La recette est aujourd’hui acceptée et c’est précisément sur cette base que de grands projets de Corporate Venturing ont été réalisés ces deux dernières années.
Le modèle a touché toutes les verticales, à commencer par la fintech, le monde de l’assurance, de l’agriculture, de la santé ou encore de la mobilité. Et s’il est vrai que quelques résultats notables ont été obtenus, il reste encore un écueil : les grands ne savent pas intégrer les petits.
En effet, ils ont tendance à les étouffer, les acculer, minimiser leur existence et pertinence ou encore à ne s’intéresser à eux que pour des raisons marketing et d’exposition médiatique, les oubliant malheureusement dès lors qu’il est question d’intégration : rachat, acquisition, prise de participation, signature d’un accord commercial, etc.
En Europe, le modèle a depuis le début été très différent du modèle américain. Alors qu’aux États-Unis et dans une grande partie de l’Amérique latine le modèle qui a prévalu a surtout été le Corporate Venturing, l’Europe quant à elle a plutôt misé sur un modèle de premier client (Venture Client). C’est-à-dire un modèle avec lequel une startup co-développe un produit avec une grande entreprise, le tout dans une relation construite sur le long terme.
La proposition est durable, génère une croissance à double sens et contribue à la construction d’un écosystème entrepreneurial dans lequel les créatifs ne naissent pas avec l’idée de vendre.
Aujourd’hui, alors que le capital-investissement et le capital-risque du monde entier ont réduit la voilure et sont désespérément à la recherche d’opérations intéressantes, un nouveau modèle commence à s’imposer. Ce modèle de collaboration entre startups et grands groupes se multiplient, car il n’y a pas de barrières pour empêcher le dialogue. Les startups peuvent ainsi faire plus de tests et d’expérimentations avec ces fameux grands groupes, le tout dans une période de temps réduite. Le laboratoire créatif du Venture client est la clé d’un modèle qui, bien qu’il semble se consolider, n’est pas exempt de risques et de barrières en tout genre.
Quatre aspects clés
La première chose à noter est qu’une startup, généralement axée sur le développement d’un PoC ou d’un MVP, n’est pas à même de négocier des contrats avec tous les approvisionnements et la conformité d’une grande entreprise.
Tant que la relation reste dans l’environnement ludique des programmes d’incubation ou d’accélération, aucun souci. Mais dès lors que l’on monte d’un cran, c’est là que les difficultés apparaissent : à qui appartient le produit ? Comment les données sont-elles protégées ? Combien vaut le projet ?
Aussi, il est nécessaire de définir des processus plus simples et plus standardisés, et de s’assurer que les parties prenantes en aient bien connaissance en amont pour un équilibre et des relations saines à moyen-long terme.
Un autre élément essentiel est le time to market. Alors que la grande entreprise n’est finalement que peu impactée par des délais qui pourraient s’éterniser, la startup elle, meurt.
Aussi, il est crucial de définir une méthodologie simple, dans laquelle les KPI des PoC ou ceux des MVP seront la base même pour négocier un contrat dans la durée avec une commercialisation du produit réalisée dans le temps défini.
Les processus avant et après la signature du contrat font que la majorité des phases définies pour aller vite n’ont pas de sens. Il y a un besoin croissant de certifications et de politiques internes qui n’ont aucun sens pour de nombreuses startups (en fonction de leur taille). Il serait souhaitable qu’il y ait quelque chose de similaire à un label Venture Client afin que les startups puissent rationaliser leurs processus d’approbation et de contractualisation avec les grandes entreprises. Toutefois, comme pour les bacs à sable, il serait inutile que chaque grande entreprise crée et entretienne le sien. Soit nous évoluons vers un système global et certifié, soit nous retomberons dans les mêmes erreurs que par le passé.
L’aspect financement est central dans le modèle de collaboration. De manière métaphorique, il est possible de faire une analogie avec des éléphants et des gazelles pour illustrer bien la relation qui peut s’instaurer entre les grandes entreprises et les startups : il est courant que l’éléphant puisse écraser la gazelle de bien des manières mais les plus conventionnelles sont de ne pas payer, de ne pas avancer de fonds ou encore d’exiger des travaux sans participer au financement du risque. Plus d’une grande entreprise rougirait du témoignage public de nombreuses startups qui, une fois logées dans leurs programmes, ont dû partir en raison de paiements dépassant les 100 jours. Le schéma de collaboration devrait inclure de courts délais, des révisions flexibles des documents contractuels et des mécanismes de demande simplifiés.